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Dieser Ratgeber erklärt, was Supply Chain Management umfasst, welche Ziele und Strategien es gibt und mit welchen Kennzahlen Sie den Zustand Ihrer Lieferkette messen.
Was ist Supply Chain Management?
Supply Chain Management ist die Planung und Steuerung aller Aktivitäten, mit denen ein Unternehmen Material beschafft, zu Produkten verarbeitet und an seine Kunden liefert. Nach der Definition des Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) verbindet Supply Chain Management die Steuerung von Angebot und Nachfrage innerhalb von Unternehmen und zwischen ihnen.
Das Gabler Wirtschaftslexikon beschreibt SCM als Aufbau und Verwaltung integrierter Logistikketten, also der Material- und Informationsflüsse von der Rohstoffgewinnung bis zum Endverbraucher. Beide Definitionen betonen die Koordination über mehrere Stufen. Supply Chain Management verbindet die interne Planung mit der Abstimmung über Lieferanten, Dienstleister und Kunden hinweg.
In jeder Lieferkette laufen drei Ströme nebeneinander. Material bewegt sich vom Lieferanten zum Kunden. Bestellungen, Prognosen und Bestandsdaten fließen in beide Richtungen. Das Geld kommt vom Kunden zurück und wandert stromaufwärts zu den Lieferanten. Supply Chain Management sorgt dafür, dass diese Ströme zueinander passen.
Supply Chain, Lieferkette und Wertschöpfungskette
Supply Chain heißt auf Deutsch Lieferkette, Supply Chain Management entsprechend Lieferkettenmanagement. Die Lieferkette beschreibt den Weg eines Produkts über mehrere Unternehmen. Die Wertschöpfungskette zeigt dagegen, an welchen Stellen ein einzelnes Unternehmen Wert schafft.
SCM, Logistik und Einkauf
Logistik plant, steuert und realisiert Transport, Lagerung und Umschlag von Gütern sowie die damit verbundenen Informationsflüsse. Dazu gehören auch Bestandsplanung und Auftragsabwicklung. Supply Chain Management integriert diese Aufgaben mit Einkauf, Produktion, Vertrieb und weiteren Funktionen innerhalb eines Unternehmens und über Unternehmensgrenzen hinweg.
Ziele des Supply Chain Managements
Laut Gabler Wirtschaftslexikon zielt Supply Chain Management auf die Optimierung der Leistungen und Services der Supply Chain im Verhältnis zu den eingesetzten Kosten. Im Alltag messen Unternehmen das an wenigen Größen.
- Lieferfähigkeit: Anteil der Kundenaufträge, die vollständig und pünktlich geliefert werden.
- Bestände und Kapitalbindung: Kapital, das in Rohmaterial, Halbfabrikaten und Fertigware gebunden ist.
- Kosten: Beschaffung, Transport, Lagerhaltung und Eilbestellungen.
- Durchlaufzeit und Flexibilität: die Zeit vom Bedarf bis zur Lieferung und die Fähigkeit, auf veränderte Nachfrage zu reagieren.
Diese Ziele stehen im Konflikt. Mehr Sicherheitsbestand erhöht die Lieferfähigkeit und bindet zugleich Kapital. Weniger Bestand setzt Liquidität frei und erhöht das Risiko von Fehlmengen. Der Puffer sichert Unsicherheiten in Nachfrage und Versorgung ab, etwa Prognosefehler oder schwankende Lieferzeiten. Genauere Prognosen können ihn bei gleichem Servicegrad verkleinern, wenn Disponenten die Bestandsparameter entsprechend anpassen. Wie bessere Planung gebundenes Kapital freisetzt, zeigt unser Beitrag Working Capital durch bessere Planung senken; die wichtigsten Stellschrauben fasst der Glossarbeitrag zu den Hebeln der Lieferkettenoptimierung zusammen.
Ein zweiter Zielkonflikt betrifft Effizienz und Robustheit. Eine schlanke Lieferkette mit wenigen Lieferanten und knappen Puffern ist im Normalbetrieb günstig und bei Störungen anfällig. Kriterien für diese Entscheidung finden Sie im Beitrag Effizienz und Resilienz abwägen; wie Unternehmen ihre Lieferkette absichern, beschreibt der Beitrag zu resilienten Lieferketten.
Aufgaben und Kernprozesse nach dem SCOR-Modell
Das Supply Chain Operations Reference Model (SCOR) ist ein Referenzmodell der Association for Supply Chain Management (ASCM). Es entstand 1996 und gliedert die Aufgaben einer Lieferkette in standardisierte Prozesse, die sich unternehmensübergreifend vergleichen lassen. 2022 hat die ASCM das Modell als SCOR Digital Standard (SCOR DS) überarbeitet. Er umfasst sieben Prozesse. Orchestrate ist der übergreifende Prozess auf Level 0, Plan, Order, Source, Transform, Fulfill und Return liegen auf Level 1.
Wer die Vorgängerversion SCOR 12 kennt, findet dort sechs Prozesse (Plan, Source, Make, Deliver, Return und Enable). Der Nutzen bleibt derselbe. SCOR gibt einer Supply Chain eine gemeinsame Sprache und einheitliche Kennzahlen, mit denen sich Standorte, Geschäftsbereiche und Partner vergleichen lassen. Eine Anleitung für die Anwendung im eigenen Unternehmen gibt der Beitrag das SCOR-Modell einfach erklärt.
Planungsebenen im Supply Chain Management
Supply Chain Management plant auf drei Ebenen, die sich im Zeithorizont und in der Art der Entscheidungen unterscheiden. Die Einteilung folgt der hierarchischen Planung, wie sie Hartmut Stadtler und Bernhard Fleischmann in der Supply Chain Planning Matrix strukturieren.
Die Horizonte sind Richtwerte und verschieben sich je nach Branche. Bei Ersatzteilen mit langen Lieferzeiten reicht die operative Disposition weit über drei Monate hinaus. Welche Rollen und Prozesse zu jeder Ebene gehören, beschreibt der Beitrag zu Planungsebenen und Verantwortlichkeiten im Supply Chain Planning.
S&OP als Bindeglied zwischen Plan und Bestellung
Sales & Operations Planning (S&OP) übersetzt strategische Ziele in eine abgestimmte, rollierende Absatz-, Produktions- und Bestandsplanung. Einmal im Monat stimmen Vertrieb, Supply Chain, Produktion und Finanzen diese Planung ab und legen Mengen, Budgets und Leitplanken für die kommenden Monate fest. Operative Planung und Disposition setzen diese Vorgaben in konkrete Produktions- und Bestellentscheidungen um, und zwar täglich je Artikel und Lieferant. Damit der Monatsplan in diesen Bestellungen ankommt, müssen beide Ebenen auf dieselben Daten zugreifen. Wo Tabellen und manuelle Übergaben diesen Schritt übernehmen, verliert der Plan auf dem Weg an Aktualität.
Die Grundlagen erklärt unser Glossarbeitrag Was ist S&OP?, den Prozess mit Software zeigt die Seite Sales & Operations Planning.
Der Bullwhip-Effekt
Warum Abstimmung über alle Stufen zählt, zeigt der Bullwhip-Effekt, auch Peitscheneffekt genannt. Hau L. Lee, V. Padmanabhan und Seungjin Whang beschrieben 1997, wie kleine Schwankungen der Endnachfrage stromaufwärts zu immer größeren Ausschlägen bei Bestellungen und Beständen führen. Als Ursache nennen die Autoren vier Mechanismen.
- Prognose auf jeder Stufe: Jede Stufe plant mit den Bestellungen ihres direkten Kunden und schlägt eigene Puffer auf.
- Bestellbündelung: Kunden sammeln Bestellungen zu großen Losen, beim Lieferanten kommt der Bedarf in Schüben an.
- Preisschwankungen: Rabattaktionen lösen Vorratskäufe aus, die mit dem tatsächlichen Verbrauch wenig zu tun haben.
- Rationierung und Taktieren bei Engpässen: Droht Knappheit, bestellen Kunden mehr als nötig und stornieren später.
Als Gegenmittel empfehlen Lee, Padmanabhan und Whang, Nachfragedaten vom Ende der Kette mit allen Stufen zu teilen, Losgrößen zu verkleinern, Preise stabil zu halten und knappe Ware nach früheren Abnahmemengen zuzuteilen.
Supply-Chain-Strategien im Überblick
Eine Supply-Chain-Strategie legt fest, wie ein Unternehmen seine Lieferkette auf Kosten, Lieferfähigkeit und Risiko ausrichtet. Die folgenden Ansätze schließen sich selten aus. In der Praxis kombinieren Unternehmen sie je nach Produktgruppe.
Lean und Agile
Eine Lean Supply Chain vermeidet Verschwendung und hält Bestände niedrig. Ein bekanntes Beispiel ist Just-in-Time, bei dem Material erst dann eintrifft, wenn die Produktion es braucht. Eine agile Lieferkette ist auf schnelle Reaktion bei schwankender Nachfrage ausgelegt und hält dafür bewusst Kapazitäts- oder Bestandspuffer vor. Für stabile, gut planbare Artikel eignet sich Lean, für volatile Artikel der agile Ansatz.
Push und Pull
Bei einer Push-Strategie produziert und beschafft ein Unternehmen auf Basis von Prognosen und schiebt die Ware Richtung Kunde. Eine Pull-Strategie löst Produktion und Nachschub erst durch tatsächliche Nachfrage aus. In kombinierten Push-Pull-Systemen trennt der Entkopplungspunkt prognosegetriebene von auftrags- oder verbrauchsgetriebenen Abläufen. Wann welche Logik passt, erklärt der Beitrag zur Push- und Pull-Strategie.
Effizienz und Resilienz
Resilienz bezeichnet die Fähigkeit, sich auf Störungen vorzubereiten, ihre Auswirkungen abzufedern und die Leistungsfähigkeit der Lieferkette schnell wiederherzustellen. Typische Maßnahmen sind zweite Lieferquellen, Sicherheitsbestände für kritische Teile und Transparenz über Lieferzeiten. Jede davon kostet Geld. Wie viel Absicherung sich lohnt, beschreibt der Beitrag Effizienz und Resilienz abwägen.
Nachhaltigkeit in der Lieferkette
Emissionen entstehen entlang der gesamten Lieferkette, bei Lieferanten, in der eigenen Produktion und im Transport. Wer sie steuern will, braucht Daten dort, wo sie anfallen, zum Beispiel je Sendung. Welche Rolle das Thema in der Strategie spielt, lesen Sie unter Nachhaltigkeit als Strategie im Supply Chain Management. Wie sich Emissionen einzelner Transporte berechnen lassen, zeigt die Seite Transportemissionen je Sendung berechnen.
Kennzahlen für das Supply Chain Management
Kennzahlen zeigen, ob die Lieferkette ihre Ziele erreicht und wo sie Kapital bindet. Der SCOR Digital Standard ordnet solche Messgrößen acht Leistungsattributen zu, nämlich Zuverlässigkeit, Reaktionsfähigkeit, Agilität, Kosten, Profitabilität, Vermögenseinsatz sowie ökologische und soziale Leistung. Für den Einstieg reicht eine kleine Auswahl.
Die Cash-to-Cash Cycle Time verbindet Supply Chain und Finanzen.
Beispielrechnung mit fiktiven Werten: Ein Hersteller hat einen DIO von 75 Tagen, einen DSO von 45 Tagen und einen DPO von 40 Tagen. Sein Cash-to-Cash-Zyklus liegt bei 80 Tagen. Sinkt der Bestand so weit, dass der DIO auf 60 Tage fällt, verkürzt sich der Zyklus auf 65 Tage. Weitere Kennzahlen und ihre Zielwerte finden Sie unter Supply-Chain-Kennzahlen im Detail.
Typische Probleme im Supply Chain Management
Viele Probleme im Supply Chain Management zeigen sich an den Übergaben zwischen Abteilungen und Systemen.
- Vertrieb, Einkauf und Produktion planen mit unterschiedlichen Zahlen.
- Bestellentscheidungen verteilen sich auf Excel-Listen, ERP-Exporte und die Erfahrung einzelner Disponenten.
- Nachfrageverschiebungen und Lieferverzögerungen fallen zu spät auf.
- Sicherheitsbestände sind statisch und folgen veränderter Nachfrage oder neuen Lieferzeiten selten.
- Bei tausenden Artikeln fehlt eine Priorisierung, welche Bestellung heute Aufmerksamkeit braucht.
- Routinebestellungen kosten Disponenten Stunden, die für Ausnahmen fehlen.
Mit Tabellen und Erfahrung kommen Unternehmen aus, solange das Sortiment überschaubar und die Nachfrage stabil ist. Wächst das Sortiment oder geraten Lieferzeiten in Bewegung, reicht dieser Ansatz nicht mehr. Einen ausführlichen Überblick gibt der Beitrag zu den häufigsten Problemen in der Lieferkette.
Supply Chain Management in fünf Schritten verbessern
- Ausgangslage bestimmen. Halten Sie fest, ob Ihre Planung heute in Tabellen, im MRP-Lauf des ERP oder in einem integrierten Planungsprozess stattfindet. Messen Sie die Kennzahlen aus dem Abschnitt oben als Ausgangswert.
- Eine Datenbasis schaffen. Führen Sie Absatz-, Bestands-, Stamm- und Lieferantendaten aus dem ERP zusammen. Die Daten müssen dafür nicht perfekt sein. Ein Workshop zur Datenlage zeigt, welche Lücken für die Planung tatsächlich relevant sind.
- Nachfrage prognostizieren. Ersetzen Sie Vorjahreswerte durch Prognosen, die Saison, Kalendereffekte und das Wissen Ihrer Planer berücksichtigen. Achten Sie auf Erklärbarkeit. Ein Planer, der nicht nachvollziehen kann, warum eine Zahl steigt, überschreibt sie. Mehr zur KI-gestützten Bedarfsprognose.
- S&OP etablieren. Vertrieb, Supply Chain und Management einigen sich jeden Monat auf eine gemeinsame Planungsbasis. Die Zahlen kommen aus einer Quelle, in der Runde geht es um Abweichungen und Szenarien. Mehr zum Sales & Operations Planning.
- Disposition auf Ausnahmen ausrichten. Lassen Sie Bestellvorschläge für Routineartikel automatisch berechnen und konzentrieren Sie Ihr Team auf die Artikel, bei denen etwas zu tun ist. Prüfen Sie die Wirkung regelmäßig an Servicegrad, Bestand und Prognosefehler. Mehr zur automatisierten Disposition.
Software und KI im Supply Chain Management
Für die Steuerung der Lieferkette nutzen viele Unternehmen ihr ERP-System. Es bildet Geschäftsprozesse zuverlässig ab, von der Bestellung bis zur Buchung. Zahlreiche bestehende MRP-Konfigurationen rechnen mit hinterlegten Lieferzeiten und statischen Sicherheitsbeständen, deren regelmäßige Aktualisierung zusätzlichen Aufwand verursacht.
KI-gestützte Planungssoftware setzt auf den ERP-Daten auf. Sie erkennt Muster in der Absatzhistorie, berücksichtigt Saison- und Kalendereffekte und rechnet Prognosen und Bestellvorschläge regelmäßig mit den aktuellen Daten neu. Welche Verfahren dahinterstehen, erklärt der Beitrag Künstliche Intelligenz im Supply Chain Management.
pacemaker.ai ergänzt bestehende ERP-Systeme um eine KI-gestützte Entscheidungsebene. Demand Forecasting erstellt Prognosen je Artikel aus Ihrer Verkaufshistorie, Saison- und Kalendereffekten und dem Wissen Ihrer Planer und erreicht über 10% höhere Prognosegenauigkeit als klassische Verfahren. Für unterstützte Machine-Learning-Modelle zeigen Forecast Explanations die Beiträge einzelner Einflussfaktoren zu den Prognosewerten. Im Consensus-Prozess einigen sich Vertrieb, Supply Chain und Management auf eine gemeinsame Planungsbasis. Replenishment Decision Intelligenceberechnet auf Basis der Prognose Bestellvorschläge je Artikel und Standort und lenkt den Blick auf die Ausnahmen. Die Entscheidung über jede Bestellung bleibt bei Ihrem Team.
Bei tk accelis Supply Chain Solutions, ehemals thyssenkrupp Aerospace, plant Replenishment Decision Intelligence 135.000 aktiv gemanagte SKUs mit über 550.000 Bestellempfehlungen pro Tag. Die veröffentlichte Fallstudie nennt Potenziale von bis zu 36% weniger Lieferengpässen und bis zu 33% Kosteneinsparungen unter günstigen Bedingungen. Der Einstieg beginnt mit einem Data Thinking Workshop zu Use Case und Datenlage.
Häufige Fragen zu Supply Chain Management
Quellen
- CSCMP: Supply Chain Management Definitions and Glossary of Terms
- Gabler Wirtschaftslexikon: Supply Chain Management (SCM)
- ASCM: Pressemitteilung zum SCOR Digital Standard (19.09.2022)
- ASCM: SCOR Digital Standard, Introduction
- Stadtler, Fleischmann: Hierarchical Planning and the Supply Chain Planning Matrix, in: Advanced Planning in Supply Chains, Springer 2012
- Lee, Padmanabhan, Whang: The Bullwhip Effect in Supply Chains, MIT Sloan Management Review 1997
- Rödl: Cash Conversion Cycle (12.02.2026)
- Studyflix: Supply Chain Management
- Wikipedia: Supply-Chain-Management
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