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Vertrieb, Einkauf und Produktion planen in vielen Unternehmen mit unterschiedlichen Zahlen. Der Monatsplan steht, in der Disposition kommt er aber spät oder in veränderter Form an, und Sicherheitsbestände fangen auf, was auf dem Weg verloren geht. Supply Chain Planning ordnet diese Planstände und legt fest, auf welcher Ebene welche Entscheidung fällt und wer an jeder Übergabe verantwortlich ist.
Dieser Ratgeber zur Supply Chain Planung erklärt die drei Planungsebenen, den Planungsprozess in der Lieferkette in sechs Schritten und die Rollen, die ihn tragen.
1. Was ist Supply Chain Planning?
Supply Chain Planning, auf Deutsch Lieferkettenplanung, ist der planende Teil des Supply Chain Managements. Es umfasst den Weg von Rohstoffen und Komponenten über die Produktion bis zum fertigen Produkt beim Kunden. Supply Chain Planning übersetzt die erwartete Nachfrage in Pläne für Beschaffung, Produktion, Distribution und Absatz und gleicht dabei Nachfrage und Angebot ab, um Engpässe und unnötige Bestände möglichst zu vermeiden.
Das SCOR-Modell beschreibt Planen in Version 12.0 als die Prozesse, die aggregierte Nachfrage und aggregiertes Angebot ausbalancieren. Der SCOR Digital Standard der ASCM unterscheidet sieben übergeordnete Managementprozesse, Orchestrate auf Level 0 sowie Plan, Order, Source, Transform, Fulfill und Return auf Level 1.
Supply Chain Planning, Supply Chain Management und Supply Chain Execution
Lieferkettenmanagement umfasst die Steuerung der gesamten Lieferkette von der Beschaffung über die Produktion bis zur Auslieferung. Supply Chain Planning ist die Komponente darin, die vorausschaut und Pläne erstellt.
Die Planung findet im Vorfeld statt. Die Ausführung dieser Pläne im Tagesgeschäft, etwa die Steuerung von Materialien und Warenbewegungen, gehört zur Supply Chain Execution. Software für das Supply Chain Management wird entsprechend häufig in diese zwei Kategorien eingeteilt.
2. Die Bausteine der Supply Chain Planung
In der Praxis unterscheidet man typischerweise die folgenden Bausteine. Advanced Planning Systems bilden sie als eigene Module ab, Abgrenzung und Benennung variieren aber je nach Unternehmen und System.
3. Die drei Planungsebenen im Supply Chain Planning
Supply Chain Planning ist hierarchisch aufgebaut. Die obere Ebene setzt den Rahmen, die Ebene darunter plant innerhalb dieser Vorgaben detaillierter und für einen kürzeren Zeitraum. Je tiefer die Ebene, desto genauer der Plan und desto kürzer der Horizont.
Strategische Ebene
Auf der strategischen Ebene fallen die strukturellen Entscheidungen über die Gestalt der Lieferkette. Dazu gehören die strategische Lieferantenauswahl, die Gestaltung des Netzwerks mit Standortplanung und Distributionsnetz, die Wahl eines Produktionssystems und das Produktprogramm, also die Produktfelder, auf denen das Unternehmen künftig tätig sein will.
Der Horizont reicht über mehrere Jahre. Typische Fragen lauten, mit welchen Lieferanten das Unternehmen langfristig zusammenarbeitet und an welchen Standorten es produziert und lagert.
Taktische Ebene
Die taktische Ebene bestimmt, wie die vorhandenen Ressourcen eingesetzt werden und wie die Güter durch das Netzwerk fließen. Sie arbeitet häufig mit einem rollierenden Horizont von mehreren Monaten bis zu wenigen Jahren. Im S&OP-Prozess wird der Plan typischerweise monatlich überprüft und aktualisiert.
Geplant wird meist mit aggregierten Größen, etwa Produktfamilien, Gesamtmengen oder Werksbereichen. Wie stark aggregiert wird, hängt vom Unternehmen ab.
Zu den Aufgaben gehören das Produktionsprogramm, also die Mengen je Produktfamilie und Periode, die Kapazitätsplanung, die aggregierte Material- und Beschaffungsplanung, die Distributionsplanung und die taktische Absatzplanung.
Auf dieser Ebene läuft auch der S&OP-Prozess. Das APICS Dictionary beschreibt Sales and Operations Planning als Prozess, der taktische Pläne entwickelt und die Pläne von Vertrieb, Marketing, Entwicklung, Produktion, Beschaffung und Finanzen zu einem integrierten Plan zusammenführt.
Operative Ebene
Die operative Ebene erstellt auf Basis der Vorgaben von oben detaillierte Pläne für einige Tage bis wenige Monate. In der Netzwerkplanung legt der operative Plan teils erst Tage oder Stunden vor der Ausführung fest, welche Sendung welcher Ressource zugeteilt wird.
Typische Aufgaben sind Losgrößen, die Belegung der Anlagen und die Ablaufplanung in der Produktion, Materialabrufe beim Lieferanten, die Lagerdisposition und der Fahrzeugeinsatz. Die APICS ordnet die detaillierte Materialbedarfsplanung (MRP) der operativen Ebene zu, in der Supply Chain Planning Matrix steht die Materialbedarfsplanung in der mittelfristigen Zeile.
Zur täglichen Disposition gehört die Entscheidung, welche Artikel in welcher Menge, zu welchem Termin und an welchen Ort bestellt oder bereitgestellt werden. Die ermittelten Mengen und Termine gibt sie an den Einkauf weiter.
Tuma, Kruse und Pitzl (2010) und ein Whitepaper des Fraunhofer IML nennen für die Ebenen abweichende Spannen. Die Horizonte oben sind deshalb Richtwerte.
Wie die Ebenen ineinandergreifen
Strategische und taktische Vorgaben setzen den Rahmen für operative Entscheidungen. Die strategische Planung stellt Kapazitäten und Netzwerk bereit, die taktische Planung nimmt einen ersten Abgleich dieser Kapazitäten mit der möglichen Nachfrage vor, und die operative Planung teilt die Mengen konkreten Aufträgen, Anlagen und Fahrzeugen zu.
Die Abstimmung läuft in beide Richtungen. Ergebnisse der operativen Planung fließen als Rückmeldung in die taktische Planung, Ergebnisse der taktischen Planung in die strategische. So werden taktischer und strategischer Plan fortlaufend überprüft und bei Bedarf angepasst.
Die Supply Chain Planning Matrix
Die Supply Chain Planning Matrix, beschrieben von Rohde, Meyr und Wagner im Jahr 2000, ordnet die Planungsaufgaben einer Lieferkette nach zwei Dimensionen. Die Zeilen unterscheiden den Planungshorizont, die Spalten den Prozess in der Lieferkette.
Advanced Planning Systems greifen diese Struktur auf und bilden die Aufgaben in Modulen ab, darunter Strategic Network Planning, Master Planning, Demand Planning, Distribution Planning und Material Requirements Planning.
4. Der Planungsprozess in der Lieferkette in sechs Schritten
Im Planungsprozess der Lieferkette arbeiten die Ebenen Monat für Monat zusammen. Die Schritte 1 bis 5 folgen dem monatlichen S&OP-Zyklus aus einer APICS-Einführung in S&OP (McPhail, 2015). Schritt 6 ergänzt die Übersetzung in operative Entscheidungen.
- Prognoseberichte erstellen. Statistische Prognose, Einschätzungen des Außendienstes und Prognosen des Managements werden für den Zyklus zusammengestellt. Ein Abgleich mit den Bestandsdaten lohnt sich, denn wo Fehlbestände auftraten, liegen die beobachteten Verkäufe unter der tatsächlichen Nachfrage.
- Nachfrage planen. Das Demand-Planning-Team legt die Absatzprognose fest und stimmt sie mit Preisen und geplanten Verkaufsaktionen ab. Grundlage sind die Produkt-, Marketing- und Vertriebspläne. Hintergrund liefern unsere Beiträge zur Absatz- und Nachfrageplanung und zum Unterschied zwischen Prognose und Bedarfsplanung.
- Angebot planen. Im Supply Planning prüft das Team den Entwurf gegen Kapazitätsgrenzen und die Verfügbarkeit der Ressourcen und erstellt einen zweiten Entwurf.
- Pre-S&OP. Das Pre-S&OP-Team trifft Abgleichsentscheidungen zwischen Nachfrage und Angebot, soweit sie in seinem Rahmen liegen, löst Probleme und entwickelt Alternativen. Szenarioplanung hilft, Alternativen zu vergleichen. Was die Geschäftsleitung entscheiden muss, gibt es mit Empfehlungen und Agenda an das Executive S&OP weiter.
- Executive S&OP. Die Geschäftsleitung entscheidet über die kritischen Punkte, gibt Ausgaben für die Produktion frei und prüft den Finanzplan. In der APICS-Einführung umfasst der Plan beispielhaft 18 Monate und wird ins Budget übernommen. Der passende Horizont hängt vom Unternehmen ab.
- In operative Entscheidungen übersetzen. Der S&OP-Plan ist die Grundlage für die detaillierte Produktions-, Materialbedarfs- und Distributionsplanung, etwa im Master Production Scheduling (MPS), in der Materialbedarfsplanung (MRP) und in der Distributionsbedarfsplanung (DRP). Diese übersetzt die aggregierten Vorgaben schrittweise in Beschaffungsbedarfe, Produktionsaufträge und Dispositionsentscheidungen. Die Umsetzung wird überwacht, Abweichungen zwischen Plan und Ist fließen zurück.
Auf unserer Lösungsseite steht, wie sich der S&OP-Prozess mit datenbasiertem Demand Forecasting unterstützen lässt.
5. Wer verantwortet was? Rollen im Supply Chain Planning
Die APICS-Einführung nennt sechs Rollen im S&OP-Prozess. Auf der operativen Ebene kommt die Disposition hinzu.
Für die Supply-Chain-Leitung lohnt es sich, auch den letzten Schritt ausdrücklich zuzuordnen, den vom freigegebenen Plan in die tägliche Disposition. Zur gemeinsamen Abstimmung von Vertrieb und Planung siehe den Glossarbeitrag Collaborative Demand Planning.
6. Die Übergabe vom Monatsplan zur Bestellung
Der S&OP-Plan entsteht monatlich und in aggregierten Größen. Die operative Ebene arbeitet mit einzelnen Artikeln und Tagen. Dazwischen liegen Master Production Scheduling, Materialbedarfs- und Distributionsplanung, die den Plan von Produktfamilien auf Artikel, Standorte und Lieferanten herunterbrechen.
Die Folgen zeigen sich in Bestand und Lieferfähigkeit. Fehlmengen lösen Eilbestellungen aus, zu hohe Bestände binden Kapital.
7. Trends: Künstliche Intelligenz und Integrated Business Planning
8. Software im Planungsprozess
Das ERP-System bildet die Geschäftsprozesse und Transaktionen ab. Planungssoftware deckt je nach System unterschiedliche Bereiche der Matrix ab, etwa die Prognose oder den Bestellvorschlag, und arbeitet mit den Daten aus dem ERP. Unser Leitfaden zur Supply Chain Optimierung ordnet die Supply Chain Planung in die Optimierung der gesamten Lieferkette ein.
pacemaker.ai ergänzt bestehende ERP-Systeme um eine KI-gestützte Entscheidungsebene und setzt an zwei Stellen des Planungsprozesses an. In der Nachfrageplanung erstellt Demand Forecasting die Prognose.
Bei den Machine-Learning-Modellen zeigen Forecast Explanations für jeden Prognosewert, welche Faktoren ihn nach oben oder unten treiben. Im Consensus-Prozess stimmen Vertrieb, Planung und Management die erwartete Nachfrage auf eine gemeinsame Zahl ab. Jede Änderung ist einer Person zugeordnet, und die Summen über die Hierarchie gehen immer auf.
In der operativen Disposition erstellt Replenishment Decision Intelligence auf Basis einer Prognose je Artikel Bestellvorschläge und berücksichtigt dabei Lieferzeiten und Mindestmengen. Ausnahmebasierte Alerts heben die wenigen Artikel hervor, bei denen Disponenten handeln müssen, etwa wenn eine offene Bestellung voraussichtlich erst nach einem drohenden Fehlbestand eintrifft.
Im Szenariomodus prüfen Disponenten vorab, wie sich eine geänderte Lieferzeit oder Mindestmenge auf den Plan auswirkt. Im Review Cycle arbeiten sie ihre Artikel in einer gemeinsamen, nachverfolgbaren Planungsrunde ab.
9. Häufige Fragen zu Supply Chain Planning
10. Planung mit pacemaker.ai sehen
11. Quellen
- APICS: Introduction to S&OP (R. McPhail, ASCM Vancouver, 2015)
- ASCM: SCOR Digital Standard, Introduction
- Thesling, Schulz, van Bonn: Kontinuierliche Anpassung der Planungsebenen in der Netzwerkplanung, Fraunhofer IML
- Tuma, Kruse, Pitzl (2010): Produktions- und Feinplanung, WISU 7/2010
- Rohde, Meyr, Wagner (2000): Die Supply Chain Planning Matrix, PPS Management 5(1)
- APICS: CPIM 2020, Module 1 (Auszug)
- Makridakis, Spiliotis, Assimakopoulos (2022): M5 accuracy competition. Results, findings, and conclusions, International Journal of Forecasting 38(4)
- Oliver Wight: What Is the Difference Between S&OP and IBP? (2026)
- Gabler Wirtschaftslexikon: Sicherheitsbestand
- Gabler Wirtschaftslexikon: Produktionsprogramm
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